Det, du vidste i går, kan være forkert i morgen

De sidste tre år har på mange måder været udfordrende for virksomheder over hele verden. Ingen forudså COVID-19-pandemien, forsyningskrisen eller krigen i Ukraine. De færreste var forberedt på indtoget af kunstig intelligens med bl.a. ChatGPT. Verden ændrer sig hurtigere end nogensinde før, og det skal man som virksomhed lære at navigere i, for det kommer kun til at gå hurtigere. Sådan lyder det fra Juha Christensen, formand for Bang & Olufsen, næstformand i Netcompany samt formand og storaktionær i den globale konsulentvirksomhed Star.

“Tingene ændrer sig hurtigere og hurtigere. Man har en tendens til at tænke, at det er en midlertidig ting, men jeg tror faktisk, at det vil blive ved. Og det kræver, at virksomheder fundamentalt ændrer deres måde at definere deres slutmål på, og hvor tit de gør det,” siger Juha Christensen og fortsætter med et konkret eksempel: “I 1950’erne udarbejdede virksomheder en ny strategi hvert femte år, og det er ikke særlig mange år siden, at en del virksomheder udarbejdede årlige strategier. Men i dag er man nødt til at justere strategien hele tiden – måske en gang om måneden. Og jeg er ret sikker på, at vi i vores tid kommer til at skulle arbejde med små eller store strategijusteringer på ugentlig eller måske daglig basis.”

Fremtiden kræver nye, modulære systemer

Hos Bang & Olufsen er de i gang med at ruste sig til den nye transformationsagenda. Juha Christensen er sammen med resten af ledelsen bl.a. ved at forsøge at indrette virksomheden mere fleksibelt, så man er klar til at omstille sig til både uforudsete hændelser og de hastigt skiftende modestrømninger. Her ser han, at den digitale infrastruktur i virksomheden står foran en nødvendig udvikling.

“Alle de systemer, der supporterer forretningen, kan ende med at være en hæmsko for store og små strategiske mål. Den nye virkelighed kræver, at systemerne bliver meget mere agile og konfigurerbare, så man hele tiden kan reagere på den nye realitet. Det blev tydeligt under COVID-19-pandemien, hvor vi i Bang & Olufsen pludselig havde den fordel, at forbrugerne begyndte at købe flere ting til hjemmet, fordi de ikke kunne rejse. Derfor begyndte vores high end-produkter at rykke meget mere, end vi havde forventet. Dér skulle vi reagere hurtigt og agere på, hvordan vores monobrand-butikker – der var lukkede – alligevel kunne servicere folk med at levere produkter. Og hele vejen op i vores supply chain skulle der laves ændringer, så vi kunne skaffe de produkter, som kunderne efterspurgte,” fortæller Juha Christensen.

Den tendens gælder ikke kun for Bang & Olufsen, mener han. Alle virksomheder bør overveje, hvordan man bygger nye, fleksible systemer – selvom det er en svær øvelse, erkender Juha Christensen: “Generelt kan man sige, at alle supportsystemerne og hele infrastrukturen skal laves om. Jo hurtigere man kan reagere, desto hurtigere kan man lukrere på de ændringer, der sker. Det ideelle ville nok være at starte helt forfra i systemopbygningen, for de fleste virksomheder har en række legacy-systemer, der gør det svært at handle agilt. Kunne man starte forfra, ville det centrale være at opbygge systemerne omkring kunstig intelligens, sådan at alle data, der kontinuerligt kommer ind, skal tale til én – i stedet for at man selv skal ind og aktivt finde data. Det store skift i systemdesign lige nu er, at man begynder at bygge systemerne op med en arkitektur, der er fokuseret på data lakes (store samlinger af data, red.) og med små moduler, der hurtigt kan ændres.”

Som et konkret eksempel hos Bang & Olufsen nævner Juha Christensen den pludseligt opståede og meget store interesse for fransk flet i mode- og møbelbranchen, der førte til, at virksomheden på kort tid lancerede en højttaler med netop fransk flet.

“Det kunne vi bl.a. gøre, fordi vi har fået vores egen digitale Mozart-platform, der er meget mere avanceret end noget andet på markedet lige nu. Den har hjulpet os med at optimere vores ’time to market’, så den i dag er blot en tredjedel af, hvad den var for fem år siden. Vi kan med andre ord komme meget hurtigere ud med et nyt produkt,” beretter Juha Christensen.

Kunstig intelligens hjælper med at bevare overblikket

Juha Christensen bor og arbejder til daglig i Californien, hvor fremtidens software og intelligente chatbots udvikles i disse år. Det er tydeligt, at han ser dem som en naturlig del af fremtiden – og dette kan ske hurtigere end først antaget.

“Hvis du zoomer ud og kigger på din virksomhed, fx et globalt luksusbrand som Bang & Olufsen, så vil man gerne forstå, hvad der sker i hovederne på kunderne. Det skal man som virksomhed bruge mange mennesker til at analysere sig frem til, men med kunstig intelligens kan du nå det samme på kortere tid og med færre ressourcer. Kunstig intelligens kan hjælpe os med at forstå data, og så kan vi som ledelse og bestyrelse analysere på det, vi ser, og træffe en beslutning ud fra dette,” siger Juha Christensen.

Han er dog klar over, at teknologien ikke er perfekt endnu: “Det er klart, at der bliver flere års kalibreringsproces, hvor man skal kigge meget kritisk på de resultater, vi får via kunstig intelligens. Vi kan allerede i dag se, at når kunstig intelligens fungerer godt, så fungerer det rigtig godt – og når det er dårligt, så er det helt skævt.”

Juha Christensen kunne godt tænke sig, at vi her i Danmark, og i Europa generelt, blev lidt bedre til at omfavne den nye teknologi: “I Europa er der en tendens til paranoia, og man har travlt med at regulere markedet. Europa fokuserer meget på, hvad der kan gå galt i stedet for at se på, hvad potentialet er. I Silicon Valley er der ingen, der holder udviklingen tilbage, tværtimod. Jeg tror, at det er en af årsagerne til, at kunstig intelligens bliver udviklet her. Jeg tror på, at kunstig intelligens er en refleksion af de mennesker, der sidder og udvikler, så hvis al udvikling sker af de samme mennesker inden for et isoleret område, så bliver resultatet præget af det. Derfor vil det være godt at få åbnet for udviklingen af kunstig intelligens i Europa, så vi kan få vores egen branche og vores egne løsninger på området. Lad os sætte kreativiteten først og så stille spørgsmålene efterfølgende.”

Langsigtede strategier kan ændres hurtigt

En del af Bang & Olufsens strategi de kommende år handler om at trække noget af produktionen tilbage til Danmark – dels for at have styr på bl.a. materialevalg, og dels for at have produktionen tæt på dér, hvor designerne og ingeniørerne sidder.

“I Danmark har Bang & Olufsen traditionelt været et midrange til high end-brand, men i udlandet er det et luksusbrand, hvor vi er placeret i kategori med fx Hermés og Louis Vuitton i de store byer. Vores strategi er at blive endnu mere eksklusiv, og derfor har vi for nylig genåbnet en af vores fabrikker i Struer, hvor vi nu producerer skræddersyede produkter. Her bestemmer kunderne selv materialer og farver,” lyder det fra Juha Christensen.

Der er med andre ord stadig plads til langsigtede strategier i en virksomhed som Bang & Olufsen – så hvordan hænger det sammen med forestillingen om, at alt ændrer sig hurtigere end nogensinde før?

“Det er stadig sundt at have en årlig cyklus for strategi, hvor man giver sig tid og udnytter data og kunstig intelligens til at fortælle, hvad man skal kigge på. Ud fra værktøjerne planlægger man et slutmål, der ligger måske fem til otte år ude i fremtiden, fordi man er nødt til at have et pejlepunkt. Det er ligesom, når man sejler – det gælder om at få et pejlepunkt, der er så langt ude som muligt, og så justerer man ud fra det. Det er her, hvor de små justeringer kommer ind. Hvis man derimod stædigt holder fast i sin strategiplan, så risikerer man at sejle det forkerte sted hen,” udtaler Juha Christensen.

Bestyrelsesarbejdet bør gentænkes

De nye tider giver ikke blot nye produktionsforhold og ændrede marketingstrategier – også selve bestyrelsens arbejde er i forandring, mener Juha Christensen, der udover formandsposterne hos Bang & Olufsen og Star også sidder som næstformand i it-virksomheden Netcompany.

“Som jeg ser det, har en bestyrelse to roller, der er diametralt modsatrettede. Den ene handler om governance, altså om at se tilbage og vurdere resultaterne. Den anden rolle er at udstikke strategien fremadrettet. Det er dermed to ret forskellige roller, man skal udfylde, hvor man både skal være i fortiden og i fremtiden på én gang. Derfor har vi i Bang & Olufsen nedsat en strategikomité, hvor vi kan fordybe os i strategien fremadrettet. Det er ikke mange steder, man har det, men jeg mener, at det er best practice,” siger Juha Christensen.

De nye tider får dermed direkte indflydelse i bestyrelseslokalet, og ifølge Juha Christensen går det helt ned på mikroniveau i forhold til, hvordan man afholder de enkelte møder: “Når forandringer sker så hurtigt som i disse år, bliver man nødt til at ændre måden, man eksekverer et bestyrelsesmøde på. Det, du vidste i går, kan næsten være en hæmsko og holde dig tilbage fra det, du har fundet ud af i dag. Derfor skal du være agil nok til hurtigt at kunne ændre på tingene – og det er lidt imod den måde, bestyrelser normalt fungerer på, hvor man som regel mødes en gang i kvartalet og tjekker, om alting går som forventet. Men tingene kan jo ændre sig en million gange på et kvartal,” afslutter Juha Christensen.