Det er stadig relevant at se flere år frem, men vi skal konstant være parate til at ændre kurs

I en tid med hastige forandringer kan det være udfordrende at navigere virksomheden og lægge de langsigtede strategier, der er en af forudsætningerne for vækst. Men det er ikke ensbetydende med, at man skal lægge færre kræfter i det visionære strategiarbejde – man skal blot være parat til at ændre kurs, hvis udviklingen tager en uventet drejning. Det mener det professionelle bestyrelsesmedlem Merete Eldrup. Hun sidder i dag som formand for bestyrelsen i både Nykredit, Egmont Fonden, Egmont International og Københavns Universitet. Hun er tillige menigt medlem af bestyrelserne i rederiet bag Molslinjen, lufthavnen Kalaallit Airports samt tænketanken Justitia.

”Det er først og fremmest vigtigt at være bevidst om sit risikobillede. Derudover er evnen til at reagere hurtigt essentiel. Men jeg er ikke enig i påstanden om, at tre- eller femårsstrategier skulle være døde på grund af nutidens transformationer, som nogle mener. Det dur jo ikke bare at køre ud i det blå og se, hvad der så sker,” siger hun og tilføjer:

”Der er altid brug for at have en retning. Det er stadig klogt at stile efter noget, tro på et produkt – eller at bestemte markeder bevæger sig i en bestemt retning. Men det er også vigtigt at have evnen til at stoppe op og indse, at noget ikke gik som forventet, og derefter at kunne handle hurtigt på den forandrede virkelighed.”

Merete Eldrup mener, at det lige nu er meget brancheafhængigt, hvor transformationen sker. Når det er sagt, er hun overbevist om, at der med den digitale teknologi sker et historisk udviklingshop netop nu. Det påvirker os alle. Men på forskellig vis.

”Jeg tror, at vi om 20 år vil se tilbage på nutiden som en tid, hvor der skete endnu et stort teknologispring. Ligesom at Google nærmest afløste opslagsværkerne, så kan kunstig intelligens og chatbots ende med at afløse eller supplere Google. Det giver både udfordringer og muligheder. Men ikke de samme for alle aktører – og slet ikke i samme tempo for alle,” siger hun.

Parat til hurtigt at sadle om

Merete Eldrup har været et kendt ansigt i både offentligheden og erhvervslivet i årtier. Hun er oprindeligt uddannet cand.polit. fra Københavns Universitet og startede herefter som fuldmægtig i Finansministeriet. Hun arbejdede sig derefter op i hierarkiet i Erhvervsministeriet og senere i Miljø- og Energiministeriet.

Herefter tog hendes karriere et skift mod mediebranchen. I 1997 blev hun ansat som direktør i JP/Politikens Hus, og i perioden 2007 til 2019 var hun adm. direktør for mediekoncernen TV 2 – en position, som hun i dag nok er mest kendt for. Merete Eldrups holdninger til udefrakommende trusler stammer i høj grad fra hendes tid i mediebranchen. Det er også herfra, hun gerne kommer med et eksempel på, hvordan man i praksis kan adressere dem.

”Mens jeg var på TV 2, blev det hurtigt tydeligt, at teknologiens udvikling ville gøre streaming til et alternativ til flow-tv. Men det var usikkert, hvornår og i hvilket omfang. Ville der fx være bredbånd nok, og ville seerne kunne finde ud af at bruge det? Der var meget tvivl i begyndelsen. Streaming kom ind i vores strategi, men i begrænset omfang. Mest af alt skulle vi holde øje med udviklingen,” fortæller hun.

Men med streamingtjenesternes indtog i Danmark begyndte en ekstremt hurtig udvikling, som Merete Eldrup og resten af ledelsesteamet måtte reagere på.

”Vi havde lagt en treårig strategi, men allerede i det første år af strategien kom Netflix bragende ind på det danske marked med et streamingtilbud til 39 kr. om måneden. Bredbånd var ikke noget problem, og det viste sig, at brugerne sagtens kunne navigere i teknologien og hurtigt tog den til sig. Pludselig stod det klart for os alle, at streaming ville blive stort. Derfor måtte vi hurtigt ændre vores strategi. Fra det øjeblik handlede det om at producere godt indhold, stille det til rådighed for folk og lade dem vælge, hvor og hvornår de ville se det,” siger hun.

Teknologi skaber akutte trusler

Erfaringerne fra hendes to årtier i en mediebranche, der gentagne gange er blevet udfordret på teknologifronten, udgør en del af fundamentet i Merete Eldrups syn på virksomhedsdrift. Også i dag, selvom det er fire år siden, hun forlod branchen og gik den professionelle bestyrelsesvej.

Når man spørger Merete Eldrup om at fremhæve et eksempel på et område, hvor der lige nu er et akut behov for at adressere en trussel, så peger hun på undervisningsområdet, hvor hun som formand for Københavns Universitet netop adresserer én.

”Fremkomsten af kunstig intelligens i form af ChatGPT er jo ekstremt interessant, men den udgør selvsagt en trussel. Vi bliver lige nu nødt til at se på, hvordan den bliver brugt – og at den potentielt kan bruges i eksamenssituationer. Det er et akut problem, vi skal adressere på både den korte og den lange bane,” siger hun.

Svaret på, hvordan man på undervisningsområdet i sidste ende vil håndtere udfordringen, er ikke afklaret. Men Merete Eldrup har alligevel en grundholdning, som hun styrer efter.

”Én mulighed er jo at gå tilbage til blyant og viskelæder. Det gør man visse steder. Bl.a. i England, hvor min søn studerer. Men jeg tror ikke, vi kommer uden om at favne og integrere teknologien. Den er der jo, og den bliver brugt. Derfor må vi tilpasse os teknologien,” siger hun og tilføjer:

”Måske er det lidt, som da lommeregneren dukkede op. Den blev indledende forbudt at bruge, men det er den jo ikke forsvundet af. Du skal have talforståelse for at bruge den. Det bliver måske det samme med chatbots. Måske skal fremtidens studerende bruge dem til at stykke ting sammen. Måske endda ting, der er mere komplicerede – og så bruge kræfterne på at præsentere resultatet.”

ESG er vigtig for den finansielle sektor

Som formand for Nykredit er Merete Eldrup også opmærksom på teknologiens tigerspring og effekten på realkreditgigantens virke. Men her mener hun, man kan se et eksempel på, at nutidens udvikling ikke nødvendigvis vil vise sig at blive en regulær disruption, der ændrer fundamentet for forretningen.

”I den finansielle sektor ser vi selvfølgelig også på udviklingen inden for fintech. Men står vi foran noget, der vil definere en fuldstændig anderledes forretningsmodel? Det tror jeg ikke. Når kunderne skal træffe en beslutning om realkreditlån, der er den nok største økonomiske beslutning i deres liv, vil de faktisk gerne sidde ned og tale med en person om det. Det ændrer teknologien ikke ved,” siger hun.

Teknologi bliver løbende udviklet og implementeret i finanssektoren. Men det udgør i Merete Eldrups optik mere en evolution end en revolution. Det er dog ikke ensbetydende med, at realkreditområdet er statisk. Men hun mener, at transformationerne i finansverdenen vil komme fra en anden front – nærmere betegnet det stigende fokus på ESG (Environment, Social & Governance).

”Engang var CSR-rapporten en fin, lille sag med billeder af affaldssortering. I dag er ESG blevet en del af kerneforretningen. ESG stiller krav til strategi og revision. Der er lovgivning om det. Snart skal alle store virksomheder til at afrapportere på området. Det kan have store perspektiver,” siger hun og tilføjer:

”Allerede i dag er ESG en del af vores kreditsager, både når det gælder private og virksomheder. Vi ved, at vi kommer til at skulle rapportere på kundernes ageren, hvilket betyder, at vi skal have kendskab til klimaaftrykket fra vores kundebase.”

Det stiller krav internt i et realkreditinstitut og bank, men der er også potentielle konsekvenser udadtil. Realkreditkunder skal måske forberede sig på, at regelsæt i fremtiden potentielt vil kunne påvirke deres lånemuligheder.

”Der kan blive rejst flere spørgsmål relateret til ESG. Hvor meget vil eller må man låne til en industri, der er olie- eller kulbaseret? De vilkår vil være baseret på lovgivning. Det vil måske presse nogle kundetyper. Det vil måske resultere i, at der skal være øget dialog med dem om, hvordan de kan flytte sig. Jeg tror, den finansielle sektor kan komme til at spille en stor rolle i kundernes omstilling,” siger hun.

Ledelser skal være velorienterede

Merete Eldrup kan se mange potentielle konsekvenser af nutidens udviklingstendenser. Men hvor de vil manifestere sig, og i hvilket omfang, mener hun vil være meget forskelligt. Det eneste, der er sikkert, er, at udfordringerne kan komme – og at ledelser gør klogt i at holde øje med dem.

”Jeg synes, det er tydeligt, at risikostyring fylder mere i bestyrelsesarbejdet i dag. Man bliver nødt til at skanne landskabet. Man kan ikke lave den perfekte plan – det har man nok aldrig kunnet. Der var jo ingen, der kunne se hverken pandemien eller krigen komme,” siger hun.

Merete Eldrup fortæller, at man i Nykredit bl.a. gør meget ud af at sørge for, at både bestyrelse og direktion følger med i tendenser og dermed potentielle transformative trusler. Den model vil hun anbefale andre aktører i erhvervslivet at blive inspireret af.

”Vi starter ofte bestyrelsesmøder med indlæg fra eksterne. Vi har fx haft to indlæg, der handlede om geopolitiske emner. Selvom Nykredit ikke driver meget forretning ude i verden, så påvirker verdenssituationen os – og vi har samtidig kunder, der netop er til stede i mange lande. Derfor er det vigtigt at være velorienteret,” siger hun og tilføjer:

”Man kan i dag ikke sidde i direktion eller bestyrelse, hvis man ikke følger med i udviklingstendenserne. Man risikerer at blive taget på sengen. Du kan ikke forudse alt, men du bliver nødt til at være orienteret – og være parat til at handle, når truslerne manifesterer sig.”