Melitek har vendt modgang til fremgang og rekordhøj vækst

Forventningerne til, hvad brødrene og deres far i fællesskab kunne drive Melitek til, var høje op igennem 1990’erne, hvor sønnerne Jesper Laursen og Kim Laursen trådte ind i familieforetagendet. Tiltroen til forretningsmodellen med udvikling, produktion og salg af PVC-fri plastgranulat til den globale medicoindustri, var stor.

Fremtiden så også lys ud med flere store erhvervskunder i kundeporteføljen. Endnu mere lovende så det ud med underskrivelsen af en afgørende kontrakt i slutningen af 1990’erne, hvor en stor tysk kunde over en årrække forpligtede sig til at afgive ordrer under betingelse af, at Melitek kunne levere til tiden. Men med et spinkelt kapitalgrundlag viste forretningsmodellen sig sårbar, når der opstod forsinkelser i produktionsopstart hos kunden, og det betød, at Melitek ikke kunne nå sine salgsbudgetter.

“I 2000 måtte vi trække i håndbremsen og gå i betalingsstandsning, før vi nåede en konkurs. Det havde store personlige konsekvenser for os, idet der blev lagt et stort økonomisk pres på os selv og vores familier. Det tog særlig hårdt på vores far, der havde stiftet virksomheden i 1979,” fortæller ejerleder og adm. direktør hos Melitek Kim Laursen.

Faderen valgte efterfølgende at træde ud af familieforetagendet og overdrage stafetten til sine sønner, der nu i fællesskab skulle forsøge at vende skuden. Med støtte fra loyale kunder, leverandører samt medarbejdere, lykkedes det i 2001 Melitek at komme ud af betalingsstandsningen med et overskud på 1,4 mio. kroner efter skat.

Fra nul-vækst til førende leverandør

I dag har Melitek indtaget en førende position globalt inden for sin niche i medicoindustrien med specialfremstilling af PVCfrie plastgranulater til sundhedssektoren. Ved seneste årsregnskab i 2022 lød bruttofortjenesten på 95,6 mio. kroner med et overskud på 56,8 mio. kroner før skat. En succes, der ifølge brødrene kan tilskrives mange års hårdt arbejde samt en stor portion tålmodighed og fokus.

“Der har været øjeblikke, hvor vi har tvivlet på, om vores beslutninger var de rigtige, da det tager tid, før man kan se resultaterne af sine beslutninger, ligesom det tager tid at opnå en bæredygtig økonomisk forretning. At være en del af life science-industrien i Skandinavien kræver stor tålmodighed. Vi har lært at være ydmyge og ikke at tage noget for givet,” forklarer ejerleder og direktør i Melitek, Jesper Laursen.

At lede som brødre:

Én har roret, én har sejlet Som ejerledere deler Jesper Laursen og Kim Laursen til daglig ledelsesansvaret i Melitek. Kim Laursen sidder med de finansielle og administrative opgaver, mens Jesper Laursen har ansvar for produktudvikling, herunder ESG. Sammen står de for at drifte og udvikle salgsafdelingen, hvor de deler kunder og geografier imellem sig.

”Vores mål er at forstå, hvor vores kunder er i dag, forudsige deres behov i morgen og levere de produkter, de efterspørger i fremtiden. Vi tilpasser vores produktsortiment efter kundernes efterspørgsel,” forklarer Jesper Laursen. Han drager en parallel til sejlsporten kapsejlads, som brødrene dyrkede i deres ungdom, for at beskrive den operationelle tilgang og mindset.

”Man indstiller roret efter sejlene og sejlene efter roret. Denne tilgang afspejler sig i vores organisationsarbejde, hvor vi søger harmoni, samarbejde og en fælles kurs. Vi har opnået en effektiv rollefordeling i direktionen, der tillader os at komplementere hinanden uden at overlappe ansvarsområder. Kim og jeg har også daglige køreture fra vores hjem i Rungsted til Nørre Alslev, og her benytter vi tiden til at afdække og opdatere hinanden på opgaver vedrørende salg, kunder, leverandører og strategi. Det er klart en force.”

Kim Laursen supplerer og fremhæver det konkurrenceprægede element i sporten: “Nu sejler vi ikke kapsejlads på højt niveau mere, men det konkurrenceprægede element karakteriserer os også som mennesker og ledere. Vi vil gerne være de bedste i vores felt. Vi er dedikerede og bruger mange af vores vågne timer på at optimere virksomhedens performance. Den tilgang har vi båret med os fra start.”

15 stærke år på det kinesiske marked

Som ‘den nye dreng i klassen’ blandt store spillere i medicoindustrien i starten af 00’erne var det dog ikke let for Melitek at sparke døre ind på det europæiske marked, hvor der var store forretningsbarrierer. Som resultat heraf begyndte brødrene at udforske forretningsmulighederne globalt. Her åbnede det kinesiske marked sig for Melitek, og det skulle vise sig at blive afgørende for virksomhedens genrejsning og første store vækstperiode.

”I løbet af 1990’erne blev udvikling, produktion og salg af PVC-frie plastgranulater til sundhedssektoren vores primære forretningsområde. Traditionelt brugte Europa på daværende tidspunkt PVC i farmaceutisk emballage, såsom infusionsposer, mens Kina skiftede direkte over fra glas til den type løsninger, vi kunne levere. På den måde blev Kina et foregangsland inden for brugen af PVC-fri plast til visse produkter i medicoindustrien. Efterspørgslen var stor, og det åbnede op for mange gode muligheder for os i mange år,” forklarer Jesper Laursen. Han understreger, at Meliteks værdigrundlag altid har bygget på innovation og en bæredygtig tilgang.

“Vores PVC-fri plastgranulat er et materiale med et lavt CO2-aftryk, som også er mere miljøvenligt, idet materialet genererer mindre skadeligt affald og lettere kan recycles. Den grønne omstilling er derfor også i tråd med mange af de produkter, vi leverer, og virksomhedens langvarige værdier,” forklarer Jesper Laursen og påpeger, at Melitek var den første, der begyndte at sætte alt ind på at udvikle og fremstille PVCfrie produkter til sundhedssektoren. Siden da har man fortsat søgt efter mere bæredygtige råvarer og produktionsmetoder, herunder bl.a. udvikling af biobaserede plastmaterialer.

Strategi-skifte og vækst på top- og bundlinje

I 2018 så Kim Laursen og Jesper Laursen atter et behov for at sætte en ny kurs. Det asiatiske marked var ved at miste sin attraktivitet, og samtidig følte brødrene ikke længere, at Kina var det rette sted at investere deres aktiver. Dette skyldtes flere faktorer, herunder stigende afhængighed af ordrer fra en lille håndfuld store erhvervskunder.

En situation, der, på ny, gjorde virksomhedens forretningsmodel sårbar. I lyset af disse udfordringer vendte de derfor deres opmærksomhed tilbage mod Europa for at udforske nye indgange på det europæiske marked.

“Udover vores solide kerneforretning, som vi fortsat udvider og vækster på, identificerede vi muligheder i Tyrkiet, hvor vi har oparbejdet en relativt høj markedsandel på 10 pct., og vi ser fortsat muligheder for at skabe vækst i landet. Samtidig fik vi, to-tre år før COVID-19 pandemien brød ud, etableret os på markedet for diagnostik. Forretningsmæssigt var det godtiming, fordi efterspørgslen steg meget pludseligt under pandemien.

Derfor tog vi en beslutning om at bygge et væsentligt lager op, som gjorde os lagerførende på en række produkter, ligesom vi investerede omkring 100 mio. kroner i udvidet produktionskapacitet med midler fra vores driftsbudget,” fortæller Kim Laursen og henviser til, at Melitek bl.a. fik et “kæmpe run” på salg af PCR-plader, der blev brugt i forbindelse med test og diagnosticering af COVID-19.

Siden 2018 har Melitek oplevet en imponerende vækst i omsætningen på 118 pct. Resultatet før skat steg fra 21,0 mio. kroner i 2018 til 56,8 mio. kroner i 2022.

“I løbet af det sidste år har vi justeret vores organisation og tilpasset os de udfordringer, vi har stået over for. Som et resultat heraf har vi formået at øge vores produktionsvolumen med samme antal medarbejdere, og samtidig har vi reduceret vores lagerbindinger med 30 pct.,” udtaler Kim Laursen.

At miste og genvinde en værdibåret kultur

Med ønsket om at skabe vækst via nye indgange på det europæiske marked valgte brødrene i 2019 at ansætte en fabrikschef i direktionen, så de fremover selv, foruden deres øvrige ansvarsområder, kunne dedikere sig til salgsarbejdet. Jesper Laursen og Kim Laursen opdagede dog senere, at der var noget essentielt, de havde overset.

”Som ejerledere gik vi fra at være nærværende i hele organisationen til pludselig at være fraværende i produktionen, og vi overså den uskrevne kultur, der kommer med ejerledelse. Ien periode mistede vi fokus på detaljerne og blev for optagede af de store nøgletal,” forklarer Kim Laursen.

”Som ejerledere er vi kulturbærere. Vi kan tale nok så meget om strategier, men virksomhedskulturen er helt afgørende for vores forretningssucces. Det drejer sig om at sende klare signaler om vores retning og værdier, og hvordan vi ønsker at interagere med medarbejdere og kunder. Derfor har vi styrket organisationen ved at gøre den mere flad, og ved at vi som ejerledere igen er mere synlige i den daglige drift. Vi prioriterer at informere medarbejderne i produktionen om, hvordan vores produkter anvendes, og hvorfor bestemte procedurer er afgørende.

Vores produkter gennemgår flere trin, inden de når frem til hospitalerne, så det er vigtigt at skabe forståelse for værdien af deres arbejde. Det handler om, at medarbejderne forstår vores why. Som virksomhed er vi nødt til at være fleksible og agile i vores produktion, selvom det ikke altid er det mest effektive rent produktionsteknisk, men det er dét, der skal til, hvis vi vil levere den bedste service til vores kunder i en omskiftelig verden,” tilføjer Jesper Laursen.