Søstrene Grenes succes hviler på en simpel forretningsmodel med indsigt i hele værdikæden

Da Mikkel Vaupell Grene i december 2011 blev CEO i Søstrene Grene, bestod detailkæden af 33 butikker i Norden. Virksomheden var kendetegnet ved at være en klassisk familieejet virksomhed med en årlig vækst på tre til fire pct. Selv var han drevet af et ønske om at accelerere væksten og skalere detailkæden til en global forretning, og derfor var han bevidst om nødvendigheden af at professionalisere virksomheden og tiltrække de største talenter. Han påbegyndte derfor en omfattende organisatorisk transformation, der involverede etablering af flere ledelseslag på hovedkontoret.

Meget har ændret sig i løbet af de 12 år, hvor Mikkel Vaupell Grene har siddet ved roret: I dag repræsenterer Søstrene Grene en global og professionelt drevet butikskæde med 276 fysiske butikker fordelt på 16 lande og webshops i 14 lande, der forventes at passere et salgstal i butikkerne på tre milliarder kroner i 2023, inklusive de partnerdrevne butikker.

”Som leder er jeg gået fra at være en ’lonely rider,’ der skulle lede virksomheden på egen hånd, til at resultaterne i dag skabes gennem et stærkt ledelsesteam. Jeg er drevet af at skabe en virksomhedskultur, hvor der er plads til, at mennesker kan udvikle sig. Det er både fascinerende og inspirerende at se ansatte tage et kvantespring og opnå ting, de ikke troede var mulige for dem,” fortæller Mikkel Vaupell Grene, der i dag har 500 medarbejdere ansat i Aarhus.

Han understreger, at transformation og vækst stadig er en central motivationsfaktor, og at Søstrene Grene forventer kraftig vækst og masser af udvikling i de kommende år.

“Planen er at vokse kraftigt i de næste år, bl.a. med over 40 nye butikker i 2024 og videreudvikling af vores eCommerce næste år. Vi gør en dyd ud af at undgå kompleksitet og holde fast i vores simple forretningsmodel, hvor vi har indsigt i hele værdikæden. Vi er helt ude hos leverandøren og producenten, når vi køber produkter, og vi er helt ude hos slutkunden, når vi sælger varer. Det, tror jeg, er en af nøglerne til vores høje indtjeningsgrad, der typisk ligger lavere i detailhandlen,” forklarer han.

Nyt butikskoncept med fokus på kundeoplevelsen

Ved den første butiksåbning i 1973 var navnet over indgangspartiet ’Søstrene Grenes Økonomimarked’. Et navn, der skulle referere til det lave prisniveau, der var centralt for konceptets berettigelse i 1970’erne - præget af høj inflation og energikrise. Konceptet med overkommelige priser gør sig stadig gældende den dag i dag og er en af hjørnestenene i forretningskonceptet, der har formået at skabe vækst – både i finansielle krisetider og i perioder med økonomisk opgang.

“Flere elementer i Søstrene Grene-konceptet har rod i de oprindelige tanker og visioner, mine forældre formulerede, da de grundlagde virksomheden. Min far var oprindeligt balletinstruktør, og det var fra denne verden, han hentede inspiration til Søstrene Grenes æstetik og koncept, som vi har videreført. Vi har f.eks. bevaret den klassiske musik i højtalerne, de mørke vægge som kulisserne på et teater, samt den aktive iscenesættelse af produkter via belysning, der bidrager til at skabe en særlig atmosfære og kundeoplevelse i vores fysiske butikker, hvor kunderne tilbydes et afbræk fra hverdagen udenfor. Vi ved i den sammenhæng, at halvdelen af vores kunder besøger vores butikker for at blive inspireret uden at have en egentlig idé om, hvad de skal købe. Det er faktisk ganske unikt,” siger Mikkel Vaupell Grene, der anser kampen om forbrugernes tid som en central konkurrencefaktor.

Med ønsket om at udvide og etablere en global forretning begyndte Mikkel Vaupell Grene i løbet af sit første ledelsesår at kigge ind i virksomhedens forretningsmodel og kundeoplevelse. Dette inkluderede en aktiv dialog med detailkædens kunder for at opnå dybere indsigt i de udfordringer, der påvirkede den positive kundeoplevelse, samt møder med virksomhedens samarbejdspartnere for at få et større indblik i forretningskonceptets forbedringspotentiale.

”Vi begyndte at se ind i opbygningen af vores butikker og vores produktsortiment. Tidligere var varerne sorteret efter farve og æstetik, og der var ingen opdelte afdelinger, som vi har i dag. Det handlede om at finde den rette balance mellem fornyelse, i form af udskiftning af varer, og det genkendelige, i form af et fast sortiment. Vi ønskede at gøre op med vores image som Kina-butik for i stedet at dyrke den karakteristiske Søstrene Grene-æstetik med egne produkter. Derfor skar vi ned på gadgets og skøre ting, der solgte godt, men som kom til at dominere sortimentet for meget,” fortæller Mikkel Vaupell Grene.

I 2013 ansatte virksomheden den første designer, der i første omgang beskæftigede sig med overfladedesigns på tekstil-, papir- og plastvarer. I dag har virksomheden ti ansatte designere, der står for brandets egne designs, bl.a. alt fra festartikler og gaveindpakning til møbler og interiør.

Forvandling til en digital frontløber

I begyndelsen af 2010’erne begyndte sociale medier at spille en afgørende rolle for Søstrene Grenes forretningsstrategi og vækst.

“Der var en del år, hvor de sociale medier og kampagner skabte en ny hype omkring vores brand, der drev ekstremt meget ekstra omsætning ind i vores fysiske butikker, og vi havde rigeligt at se til i forhold til at indtage nye lande. Det medførte, at vi ikke følte det store behov for at åbne en webshop. Derfor kom vi også relativt sent i gang med digitaliseringen af vores salgskanaler, hvilket betød, at vi pludselig fik meget travlt,” forklarer Mikkel Vaupell Grene.

Ikke desto mindre besluttede virksomheden i 2019 at etablere en omnichannel-afdeling. Det skete med en ydmyg tilgang til e-handel og en anerkendelse af, at det ikke var dér, Søstrene Grene havde det bedste udgangspunkt med de meget lave prispunkter og mange skrøbelige varer, der skulle indpakkes i hånden. Det krævede massive investeringer og ansættelse af talentfulde folk fra Born Digital-generationen. En satsning, der skulle vise sig at medføre en uventet fordel, da virksomheden lancerede sin første webshop, blot 14 dage efter at nedlukninger på grund af COVID-19-pandemien blev en realitet. Nedlukninger, der ramte detailbranchen hårdt.

”Det var selvfølgelig svineheldigt, at vi lige var klar på det tidspunkt. Nedlukningerne gjorde det relativt let at tage beslutningen om at pause andre projekter og fokusere alt på det digitale. Det betød, at at den her treårsplan, vi havde lavet for eCommerce, i stedet blev til en etårsplan. Stilkarakteren i den periode var måske ikke altid lige god, da det skulle gå meget stærkt, men det har egentlig været en sund øvelse. Søstrene Grene havde kniven for struben, og alligevel formåede vi at tage det her vilde kvantespring på digitaliseringsområdet, hvor vi nu har tilkæmpet os en førerposition,” påpeger Mikkel Vaupell Grene og henviser til Søstrene Grenes kåring som vinder af Rambuk-prisen 2023 for førstepartsdata samt mange priser til Danish Digital Awards.

”Vi har udviklet vores egen dataplatform, så vi i dag ejer vores egen kunderelation og har en førende position inden for behandling af kundedata. Vi kender vores online kunder rigtig godt, men nu er det strategisk vigtigt for os også at lære de kunder bedre at kende, der besøger vores fysiske butikker, så vi kan målrette og personalisere vores kommunikation bedre til dem,” understreger han.

I dag står e-handlen i Søstrene Grene for omkring 12 pct. af den samlede omsætning. Et tal, Mikkel Vaupell Grene dog har en indvending imod at anskue isoleret uden nuancer: “Man skal være lidt forsigtig med at lave en kategorisk optegnelse af, hvad der er onlinesalg, og hvad der er salg i vores fysiske butikker. Det, vi oplever, er, at den omsætning, vi har i butikkerne, ofte starter online. Man skal ikke være længe i vores butikker, før der kommer én med en mobiltelefon i hånden og spørger efter et bestemt produkt. På den måde er kunden allerede halvvejs nede i købstragten og skal egentlig blot have afsluttet handlen,” konstaterer han.

Udfasning af engangsprodukter og fokus på produkters livscyklus

I tråd med Søstrene Grenes bæredygtighedsstrategi har detailkæden indledt en indsats for at ændre forbrugsmønstre, bl.a. ved at tilbyde sine kunder produkter med en længere brugsfase, ligesom virksomheden arbejder på at forenkle processen omkring affaldssortering ved at skabe produkter, hvor materialer let kan adskilles fra hinanden. Dette er et led i Søstrene Grenes stræben efter at reducere den samlede udledning, der opstår i forbindelse med et produkts livscyklus, fortæller Mikkel Vaupell Grene:

“Cirka 70 pct. af Søstrene Grenes udledninger stammer i dag fra produkterne, herunder råvareudvinding og produktion. Det mest bæredygtige ville være, hvis vi alle stoppede med at forbruge produkter, men det, tror jeg, er en utopi. Derfor er vores mål, at produkterne, man køber hos Søstrene Grene, skal udlede mindre CO2 end tilsvarende produkter på markedet. Som led i dette mål har vi eksempelvis udfaset al engangsplastik, hvilket har bidraget til en betydelig CO2-reduktion på 5.000 tons på vores udledning af plast. I dag er en betydelig andel af vores plastprodukter GRS-certificeret, hvilket indikerer, at minimum 50 pct. af plasten er fremstillet af genanvendt materiale. Vi har også besluttet at fjerne vores sortiment af engangsservice, der tidligere udgjorde en stor del af vores salg, men som repræsenterer et forbrugsmønster, vi ønsker at komme væk fra. Derudover tænker vi CO2-aftryk ind, når vi skal købe produkter og spørger os selv, om det kan reduceres ved at ændre på materialerne, designet, produktionsstedet eller processen.”

Værdier forankret i en såkaldt ’søsterånd’

Mikkel Vaupell Grene fortæller, at Søstrene Grenes kerneværdier har været opretholdt, siden hans forældre, ægteparret Inger Grene og Knud Cresten Vaupell Olsen, grundlagde virksomheden i 1973. Detailkædens fiktive søsterduo, Anna og Clara, repræsenterer stadig de traditionelle, velfunderede værdier, herunder redelighed og ordentlighed, som udgør hjørnestenen i virksomhedens kultur.

“‘Søsterånd’ er et udtryk, der altid har eksisteret i Søstrene Grene. Vi er ikke blot et CVR-nummer. Der ligger en styrke i, at vi trækker på en lang virksomhedshistorie med en stærk kultur, der er værdidrevet,” forklarer Mikkel Vaupell Grene.

Han anerkender samtidig, at værdierne også skal holdes i hævd, da de til tider kan blive udfordret af visionen om kraftig vækst, der indebærer ekspansion af forretningen.

“Vi prøver at være tydelige om vores kultur og italesætte den, men det kan selvfølgelig være en udfordring at navigere i de lokale kulturer, der er meget forskellige fra land til land. Når nye medarbejdere starter på vores hovedkontor i Aarhus, tager jeg mig tid til at møde dem personligt. Hver måned dedikerer jeg en time til at præsentere dem for Søstrene Grenes virksomhedskultur og værdier. Mine forældre har altid været dybt engagerede i filantropi og haft stærke holdninger til, hvordan en virksomhed bør drives. Det afspejler sig i vores tilgang, der ikke er så corporate, men i stedet baseret på værdier og impulser,” forklarer Mikkel Vaupell Grene og tilføjer:

”Som ejerleder går jeg op i at udvise empati og lydhørhed. En faldgrube kan nemlig være, at man indimellem fristes til at dominere samtalen, fordi man tror, at man ved bedst, fordi man har været med i flest år. Det kan hæmme medarbejdernes deltagelse og udtryk af deres synspunkter, og derfor er det vigtigt indimellem at træde et skridt tilbage, bide sig selv i tungen og give plads til andres aktive deltagelse. Derudover omgiver jeg mig bevidst med mennesker, der har andre synspunkter og holdninger end mig selv. Som ejerleder har man en særlig forpligtelse til at lytte, især når man sidder for bordenden med magten og selv har været med til at tilknytte medlemmer af bestyrelsen. I det ligger der en særlig sårbarhed, man kan komme til livs med en ydmyg og åben tilgang,” afslutter han.