Store forandringer stiller nye krav til sammensætningen af direktionen og bestyrelse

Vi lever i transformative tider. De færreste virksomheder kan navigere ubekymret igennem en periode, der er karakteriseret af udefrakommende og pludseligt opståede trusler. Der er et stigende antal begivenheder, der forandrer hele eller dele af grundlaget for at drive virksomhed, som fx COVID-19, krig i Ukraine, regulering, klimakrise osv. Dette stiller nye, skærpede krav til virksomhederne og deres ledelser. Faktisk er nutidens krav om både overblik, specialviden og samarbejde blevet så omfattende, at både direktions- og bestyrelsesopgaven kræver et stigende kompetenceniveau, og at ansættelsesperioden i begge meget vel kan falde. Det mener Bo Rygaard, der har mange års erfaring fra diverse bestyrelsesposter nationalt såvel som internationalt.

Bo Rygaard er bl.a. kendt for sit virke som formand for det børsnoterede it-selskab Netcompany. Men han sidder også for bordenden i bl.a. restaurationsgruppen Sovino Brands (bl.a. Café Victor, Salon, Esmée), Dagrofa-storaktionæren KFI Erhvervsdrivende Fond samt den internationale kapitalfondsejede OptiGroup, der omsætter for ca. 15 mia. svenske kr. årligt.

Hans erfaringer og berøringsflade i det danske og internationale erhvervsliv gør, at han kan se en tendens udfolde sig.

”Verden har ændret sig. Det gælder også med hensyn til ledelse. Kravet er, at man skal sammensætte et ledelsesteam, der kan løfte de dagsordener, der er vigtige lige nu. De ændrer sig nemlig hastigt. Bare tænk tre år tilbage med pandemi, krigen i Ukraine og den højspændte situation i Taiwan,” siger han og tilføjer:

”Vores verden er dynamisk, og vi skal hele tiden sikre os, at vi har kompetencerne og ressourcerne til at løfte ledelsesopgaven. Vi skal være parate til at skifte ud efter behov. Det er ikke det samme som, at man konstant skal skifte bestyrelse eller direktion. Kontinuitet er stadig vigtigt. Men emner som ESG, forbrugeradfærd og udefrakommende trusler har øget dynamikken og kravene til topledelser.”

Verden er blevet meget dynamisk

Bo Rygaard er 57 år og har været en central skikkelse i dansk erhvervsliv i årtier. Han er uddannet cand.merc. fra Copenhagen Business School i 1989.

Hans første ansvarsfyldte ansættelse var i Nordisk Film, hvor han arbejdede sig op til at blive koncerndirektør. Herefter kom han til at stå i spidsen for først den finske fødevaregigant Fazer og senere danske Rockwool Group.

Han var blandt de første i sin generation af erhvervsprofiler, som valgte at gå den professionelle bestyrelsesvej, og de seneste 12 år har han levet af at være medlem af utallige bestyrelser i velkendte virksomheder – samt været formand for mange af dem.

Bo Rygaard holder sig ikke tilbage fra at betegne nutiden som særdeles volatil. De seneste års perlerække af uventede kriser gør, at han fuldt ud omfavner den transformationsagenda, der lige nu er fremherskende i erhvervslivet.

”Man skal bare se på, hvad der er sket inden for de seneste tre til fem år for at få bekræftet, at vi lever under nye vilkår. Ingen havde jo forestillet sig, at vi ville blive ramt af så voldsom en pandemi. Men det gjorde vi. Og det kan ske igen. Vi fik undervejs trykprøvet en masse systemer, og vi blev klogere. Det har udgjort fundamentet for en helt ny dynamisk dagsorden,” siger han.

Erfaringerne fra pandemien, krigen i Ukraine og Kinas udenrigspolitik i forhold til Taiwan viser i hans optik, at agilitet er blevet centralt for mange virksomheder.

”Alt bevæger sig hurtigere. Det kan hurtigt gå op, men det kan også hurtigt gå ned. Da jeg blev uddannet cand.merc., lærte vi om tiårsplaner i den strategiske planlægning. Det kan man godt glemme alt om. Der er brug for en agilitet, der i dag er helt anderledes,” siger han og tilføjer:

”Det er udfordrende, men der er også positive sider af det. Vi har jo lært, at vi kan få ting til at ske meget hurtigt, hvis vi sætter os for det. Udviklingen af vacciner og software til at adressere udfordringerne i forbindelse med COVID-19 er nogle af eksemplerne. Sidstnævnte var Netcompany en del af. Bl.a. udviklede vi ret hurtigt den officielle coronapas-app. Det krævede kræfter, men det lykkedes.”

Tættere på kunder og stakeholdere

Bo Rygaard noterer sig, at den nye, hurtigt forandrende verden, som erhvervslivet skal navigere i, skaber en række krav til virksomheder og deres ledelser. Som nævnt skal både direktioner og bestyrelser have stærke og differentierede kompetencer – og der skal være en villighed til at skifte ud på posterne i takt med, at nye behov opstår. Men det er ikke alt.

Bo Rygaard mener også, at erhvervslivet er ved at indse, at for at kunne besidde den agilitet, som nutiden kræver, skal virksomhederne være i tættere og mere løbende dialog med kunder og stakeholdere end nogensinde før.

”Hvis man skal kunne håndtere øget tempo og dynamik i sin omverden, bliver man nødt til at være tættere på den. Man kan ikke bruge tiden til at kigge indad. Man er nødt til at forstå de ting, der sker uden for virksomhedens vægge. Man er nødt til at sætte sig ind i, hvilke dagsordener og udviklingstendenser der eksisterer,” siger han.

Det, mener Bo Rygaard, kan kun ske i praksis via tættere og løbende kontakt med eksterne partnere, der kan sikre, at man forstår, hvilke risici og muligheder ens kunder og stakeholdere aktuelt oplever. Og så skal man kunne reagere handlekraftigt.

”Vi skal alle forstå vores placering i et internationalt forretningsmiljø, hvor ting hurtigt bliver komplicerede. Det skal man være parat til at håndtere. Jeg har fx været med til at beslutte, at vi ejerskabsmæssigt måtte trække os ud af en virksomhed i Rusland pga. udviklingen. Det havde jeg ikke lige forventet på forhånd, men det var et problem, vi blev nødt til at løse,” siger han.

Oven i det hele minder Bo Rygaard om, at klimakrisen efterhånden er blevet så nærværende, at ingen seriøse aktører kan se bort fra den. Det har eksempelvis medført, at begreber som ESG (Environmental, Social & Governance) er kommet højt på dagsordenen hos mange virksomheder.

ESG er blevet helt centralt

For Bo Rygaard er klimabevidsthed, ordentlig opførsel og samfundssind blevet bydende nødvendige fikspunkter inden for ledelse. Hans holdning bunder bl.a. i, at det bør være åbenlyst for alle, hvor store udfordringer vi står foran, pointerer han.

”For de fleste var det vel en overraskelse, at det står så skidt til med klimaet, som det gør. Det var det også for mig. Men det viser grundlæggende, at vi bliver nødt til at engagere os mere. Vi kan ikke ignorere udviklingen,” siger han.

Han mener, at alle må tage ansvar og handle omgående.

”Hvis politikerne og virksomhederne havde været mere observante på klimaproblematikkerne for år tilbage, så ville der være blevet sat ind mod det tidligere. Men det gjorde vi ikke. Vi kan ikke ignorere det mere, og klimaagendaen skal helt i top nu. Jeg tror ikke, det er for sent at gøre noget, men vi må indse, at vi står i en alvorlig situation, som vi alle har været med til at stille os i,” siger han.

Mens nutiden kan se sort ud på klimafronten, mener Bo Rygaard ikke, at vi skal miste modet. Han oplever lige nu et stort skift i fokus i mange af de største virksomheder. Det gælder også dem, han er involveret i. Formålsforankret drift er simpelthen blevet normen, vurderer Bo Rygaard.

”Der sker en positiv udvikling. Alle anerkender, at man ikke bare er sig selv nærmest mere. Men det er også gået op for folk, hvilket fokus der skal drive udviklingen. Jeg har tidligere været en del af Rockwool-koncernen. De har altid arbejdet med energieffektivitet. Nu er der endnu en drivkraft i deres virke – nemlig klimagevinster,” siger han og tilføjer:

”Den tankegang har mange i dag. Folk, der fx ikke kender Netcompany, tænker ikke over, at hovedparten af de systemer, de udvikler, er samfundskritiske. De har en stor nytteværdi, som vi alle har gavn af. Det er et kollektivt samfundsgode. ESG handler ikke bare om transport og madspild. Det handler også om, at vi alle aktivt understøtter det fælles rum – nemlig samfundet.”

Ingen lim på taburetten

For at få ESG-agendaen fast forankret i virksomheders ledelse er der behov for ny viden i toplederlaget. Her kommer vi tilbage til Bo Rygaards pointe om, at der i disse år er behov for, at man konstant ser på ledelseskompetencer – og er parat til at skaffe dem, hvis de ikke er til stede. Bo Rygaard har selv arbejdet aktivt på at styrke og tilføre de rette kompetencer i de virksomheder, hvor han sidder i bestyrelsen. Nogle gange ved at trække på de samme folk på tværs af bestyrelser. Sammensætningen af bestyrelser og direktioner er blevet vigtigere end nogensinde før, mener Bo Rygaard. Det er summen af deres arbejde også.

”Jeg har arbejdet med det her i 12 år. Jeg kan se en udvikling i retning af, at bestyrelser og direktioner i dag anses som et samlet aktiv. Bestyrelser er ikke blot noget, som direktionen skal afrapportere til. Vi bliver set som et ledelseskollektiv, hvor direktionen trækker aktivt på de kompetencer, der er i bestyrelsen,” siger han og tilføjer: ”Man kan sige, at der er sket en professionalisering. Store virksomheder bliver i dag drevet på en måde, der måske minder om det, Private Equity tidligere blev kendt for: nemlig deres eksperthold. Det medfører nok en større udskiftning i direktioner og bestyrelser. For ingen af os skal have lim på taburetten.”