Generationsskifte blev både en kulturændring og en ny vej til vækst

Et generationsskifte i en familieejet virksomhed kan være en katalysator for en forandring af virksomheden, modernisering af ledelsesstil og en gennemgribende ændring af forretningsfokus. Og generationsskiftet kan i nogle situationer vende krise til vækst. Den situation har Entreprenørfirmaet Nordkystens ejerleder, Frank Schou Kruse, oplevet at stå i.

Han har siden 2013 stået i spidsen for Gilleleje-virksomheden, der i dag har over 500 ansatte og er en stor sjællandsk aktør inden for specialiserede anlægs- og forsyningsopgaver. De sidste seks år har væksten ligget på ca. 20 procent årligt, og i 2024 omsatte den for 922 millioner kroner.

Selvom Frank Schou Kruse ikke var overbevist om, at han ville være familiens tredje generation ved roret, valgte han alligevel at sige ja, da hans forældre spurgte ham, om han ville påtage sig ansvaret. Det blev starten på en omvæltning – både med hensyn til internt og eksternt rettede rutiner.

“Selvom vi har eksisteret i over 60 år, er vi på sin vis en ny virksomhed i dag. Vi er blevet bedre til at uddelegere ansvar og inddrage medarbejderne. Vi er også blevet mere moderne med en professionel bestyrelse. Derudover har vi lagt en forretningsmæssig strategi, der har gjort os langt mere fokuserede,” siger han.

Det hele har ændret virksomhedens situation radikalt. Fra at være udfordret økonomisk efter finanskrisen er den i dag en efterspurgt partner i projekter, der i høj grad har udspring i den grønne omstilling.

“Vi står i dag så stærkt på vores markeder, at vi er i en privilegeret situation. Vi kan tage en pris for vores ydelser, som er fair for alle parter. Det betyder, at vores vækst bygger på, at vi løser flere opgaver på et sundt og bæredygtigt forretningsgrundlag. Vi vil gerne udvikle os – og ikke bare vækste for vækstens skyld. Vi vil ikke presse forretningen for at få større omsætning,” siger han.

Trang til selvbestemmelse

Entreprenørfirmaet Nordkysten blev etableret som maskinstation i 1959 af Frank Schou Kruses bedsteforældre, Jørgen og Karen Pedersen. Herfra udviklede virksomheden sig og blev med tiden transformeret til en entreprenørvirksomhed, som sønnen Mogens Pedersen i 1983 overtog.

Den nuværende ejerleders opvækst var i høj grad præget af hans forældres virke og position i det lokalsamfund, som de og deres medarbejdere kom fra. Selvom det lå i kortene, at Frank Schou Kruse skulle videreføre familievirksomheden, gik han indledende sin egen vej.

Han uddannede sig til og fik arbejde som civilingeniør i ind- og udland – bl.a. med opsætning af fundamenter til havvindmøller. Han var også ansat i Forsvaret, hvor han var på missioner som minerydder i udlandet.

“Mine valg var nok resultatet af, at man som ung kan føle sig sat lidt i bås. Det kan være et pres med forventninger – og det faktum, at alle kender dig i lokalsamfundet. Derfor var det rart at komme lidt væk og få muligheden for at bevise mig selv på andre måder,” siger han og tilføjer:

“Jeg har en stærk selvstændighedstrang – og det spillede helt sikkert ind i mine valg. Jeg tænkte aldrig, at jeg ville blive tvunget til at tage hjem og overtage virksomheden, men at jeg kunne gøre det, hvis jeg havde lyst. Jeg havde det rigtig godt med at bestemme selv og prøve ting af. Det har formet mine værdier som menneske. Det nød jeg at kunne gøre.”

Nødvendigt med nyt blod

I 2012 gjorde et sammenfald af hændelser dog, at Frank Schou Kruse begyndte at tænke anderledes. Hans far havde været alvorligt syg nogle år tidligere og havde brug for assistance. Derudover var virksomheden blevet alvorligt økonomisk udfordret. Problemerne var både konsekvenserne af finanskrisen i 2008 og kommunalreformen året før, som nedlagde amterne og fusionerede kommunerne. Det skabte nye markedsvilkår, der pressede Entreprenørfirmaet Nordkysten. Virksomheden havde stadig stor omsætning, men tjente ikke penge.

“Da mine forældre spurgte mig, var der to ting, der var afgørende for mit valg. For det første havde de brug for min hjælp. For det andet var jeg kommet til et sted i livet, hvor jeg havde fået lyst til at komme tilbage til familievirksomheden. Jeg havde lært en masse om organisationer, ledelse og drift. Mavefornemmelsen sagde ja – og jeg havde en plan for, hvordan tingene kunne ændres,” siger han.

Faktisk var en udvikling allerede i gang. Virksomheden var i gang med at få en professionel bestyrelse. Der blev lagt en strategi, der hen over tre til fem år skulle ændre situationen. Den plan blev dog hurtigt ændret, da han kom ind i virksomhedens maskinrum og fik indsigt i alle detaljer.

“Situationen var reelt kritisk. Der var behov for store ændringer, hvilket i høj grad ville påvirke de ansatte. Jeg valgte i den forbindelse at være åben om udfordringerne, og det blev godt modtaget. Medarbejderne kunne godt se pointerne. Herefter gik det stærkt. Min femårsplan for en turnaround blev til en fem-måneders plan med store ændringer. Det var fantastisk at opleve opbakningen,” siger han.

Nyt fokus ind- og udadtil

Forretningsmæssigt blev Entreprenørfirmaet Nordkysten herefter gradvist slebet skarpt. En række forretningsområder blev skåret fra, mens de tilbageværende blev udviklet.

“Vi valgte blandt andet at arbejde målrettet med risikostyring. I stedet for at have enkelte, store kontrakter, der måske fyldte halvdelen af omsætningen, spredte vi os med tiden mere ligeligt ud på fem forretningsområder. På den måde polstrede vi os mod uforudsete hændelser,” siger Frank Schou Kruse og tilføjer:

“Derudover brugte vi mange kræfter på at løfte medarbejdernes kompetencer og faglighed. Det var en forudsætning for at specialisere os inden for de fem områder. Vi valgte bevidst at fokusere på specifikke og smalle forretningsområder, som vi til gengæld ville være dybt specialiserede i. Vi ville være i stand til at konkurrere med de dygtigste.”

Den forretningsmæssige ændring skabte dog et nyt behov. Det var implementeringen af en anden ledelsesfilosofi og -kultur end den, der havde hersket i anden generation af familieejerskabet.

“Mine forældre var børn af en tid, der gjorde, at det var naturligt for dem med en ledelsesstil præget af, at de var med i alle beslutninger. Jeg er formet af en anden tid samt af mine uddannelser og erfaringer. Jeg vil fx ikke være edderkoppen midt i spindet. Jeg uddelegerer roller og ansvar langt mere,” siger han og fortsætter:

“Min ledelsesstil er meget værdibaseret og inkluderer frihed under ansvar. Det, tror jeg, medarbejderne synes er rart – men det er også en nødvendighed. Vores opgaver har udviklet sig til at være meget teknisk krævende og højt specialiserede. Medarbejdernes kompetencer har aldrig været vigtigere end nu.”

Klar til at bidrage til samfundets grønne omstilling

Få år efter Frank Schou Kruses tiltræden var virksomheden så specialiseret og kompetent, at den vandt en stor og vigtig ordre, der så ind i fremtidens forretningsmuligheder inden for samfundets digitalisering. Ordren var en stor aftale med TDC om udbygning af fibernettet, som blev indgået i 2018.

Derudover har Entreprenørfirmaet Nordkysten valgt at specialisere sig i opgaveløsning, der understøtter samfundets grønne omstilling. Opgaverne inkluderer udbygning af elnettet til opladning af elbiler, skybrudssikring, fjernvarme og lignende. De valg har vist sig at være værdifulde.

“Forretningsområderne har medvind lige nu. Det gør, at vi har rigeligt at lave. Det er en dejlig og privilegeret situation at stå i. Vores vækst er drevet af, at vores kunder foretager store investeringer i de her områder – og at vi reelt er en af få aktører, der er specialiserede og dygtige nok. Det stiller os i en fordelagtig konkurrencesituation, hvor vi kan tillade os at tjene penge på at løse opgaverne,” siger han.

Entreprenørfirmaet Nordkystens fokus på grøn omstilling spiller samtidig godt ind i ejerlederens interne værdibaserede visioner. Her spiller ESG (Environmental, Social & Governance) en stor rolle.

“Vi har store ambitioner mht. interne klimatiltag. Næste år forventer vi fx, at ti pct. af vores materiel kører på el – og den udvikling fortsætter. ESG er vigtigt for os. Her er det en fordel at være ejerledet, da det giver os handlekraft. Vi kan foretage valg, der måske vil være svære for andre,” siger Frank Schou Kruse og eksemplificerer:

“Vi har fx ligestillet mænd og kvinders barselsvilkår. Vi kører undervisning til ordblinde og svagtlæsende medarbejdere. Vi støtter op om Forsvaret og beredskabet via Interforce. Vi bruger mange kræfter på at uddanne vores medarbejdere. Vi går meget op i trivsel og sociale forhold. Medarbejderne skal kunne mærke vores kultur som ejerledet virksomhed i hverdagen.”