Sund fornuft og faglig styrke er kernen i DMR

Når Claus Larsen fortæller om opstarten af DMR A/S, griner han lidt:

“Det er noget, jeg fortæller mine medarbejdere om en gang imellem. At mit første skrivebord var et gammelt havebord, der skulle stå op ad ydervæggen for ikke at vælte,” siger han.

Sådan var rammerne, da han som medarbejder nummer tre trådte ind i Dansk Miljørådgivning (DMR) i 1995 – et lille firma startet året før af ingeniøren Mikael Nielsen. Her blev han hurtigt kastet ud i alle typer opgaver, og den erfaring satte sig som en ledelsesfilosofi: Ansvar skal gives til dem, der kan og vil. Det er sådan, han som ejerleder driver virksomheden i dag.

“I en lille virksomhed får man jo mulighed for at prøve mange flere forskellige typer opgaver, og det lærer man meget af. Så her hos os er det sådan, at uanset om du har været her i ti uger eller ti år – hvis du kan og vil prøve noget nyt, så skal du have lov til at prøve,” siger han.

Claus Larsen har siden 1999 været medejer af DMR og siden 2007 CEO. Siden 2024 har han ejet virksomheden sammen med sine børn. Med ham som ejerleder har det været et bærende princip, at virksomheden skulle vokse støt gennem primært organisk vækst og nogle mindre opkøb af specialiserede virksomheder – senest med købet af Bygherrepartner ApS, der styrker kompetencerne inden for bæredygtigt byggeri. “Man skal kunne vokse ved egen kraft. Men af og til giver det mening at lave mindre strategiske opkøb for at styrke spidskompetencerne inden for bestemte områder,” siger Claus Larsen.

Ambitionen er at være blandt de bedste

Claus Larsen er uddannet civilingeniør fra Aalborg Universitet, hvor han skrev speciale om jordforurening. Og siden han trådte ind som ejerleder, har han haft ét mål: Virksomheden skulle være blandt de bedste.

“Jeg synes jo, det er en mærkelig ambition at gå efter at blive nummer 30. Så vi gik efter at blive blandt de største og bedste,” siger han.

Derfor har han og DMR fra begyndelsen valgt deres nicher med omhu. Man skal ikke være god til alt, men virkelig god til det, man gør, lyder det. Det startede med jordforurening, der stadig er det største område. Siden har man udvidet til en række andre nicheområder – herunder industrimiljø, støj, radon, vand, miljøscreening og bæredygtigt byggeri. Områder, der er kommet langt større fokus på, siden Claus Larsen startede i DMR, og det har skabt en efterspørgsel, der har udgjort fundamentet for virksomhedens stærke vækst. Men den erfarne ejerleder er stadig bevidst om at holde fast i specialerne.

“Det er netop her, DMR’s konkurrencekraft ligger – i dyb faglighed og i evnen til at levere solide, præcise løsninger, der skaber tillid hos kunderne, og hvor vi faktisk kan være blandt de bedste,” siger Claus Larsen.

Virksomhedens leveregler

Dermed træder vi ind i hans opfattelse af, hvad der er fundamentet for god ledelse og virksomhedskultur. På hans kontor og mange andre steder i virksomheden hænger DMR’s ti teser indrammet. De er formuleret af Claus selv for 15-20 år siden og fungerer som virksomhedens leveregler, der afspejler hans ledelsesfilosofi.

“De handler ikke om højtravende visioner. Det er bare almindelig sund fornuft, formuleret på en måde, folk kan huske,” siger han.

Teserne fungerer som små pejlemærker i hverdagen – en slags virksomhedsfilosofi i overskuelig form, som fx Tese 1: “Har det ingen positiv betydning for kunden, medarbejderen eller DMR, skal opgaven ikke udføres.” Den bruges jævnligt, når nogen foreslår nye processer eller systemer. Hvis ingen af de tre parter bliver gladere, droppes idéen.

“Det er en nem måde at stoppe unødvendig administration på. Vi prøver at bevare enkelheden og fokusere på det, der giver mening i virkeligheden,” pointerer Claus Larsen.

Ordentlighed som princip for driften

Som ejerleder ser han ikke den etik, der ligger i teserne, som modsætninger til økonomi. Tværtimod.

“Det er let at være moralsk, så længe du har penge i kassen. Men hvis kassen er tom, bliver det svært at opføre sig ordentligt, når det bliver dyrt. Derfor skal man drive en sund forretning, så man også har råd til at gøre det rigtige,” siger han.

Eller som en af teserne udtrykker det: “Der skal være ordentlighed i alt, hvad vi gør (både i forhold til kunder, medarbejdere og samarbejdspartnere).” Det er ikke pynt på væggen, påpeger Claus Larsen, der også har formuleret sin egen leveregel.

“Jeg vil gerne leve mit liv, så jeg kan opnå mine ambitioner – men på en måde, hvor jeg ikke forhindrer andre i at opnå deres, og hvor jeg stadig kan fortælle min familie alt, hvad jeg laver, uden at de mister respekten for mig.”

Denne tilgang gennemsyrer DMR’s kultur, hvor både medarbejdere og kunder møder en kombination af faglig stolthed, tillid og ansvar. Selvom DMR i dag tæller 280 medarbejdere fordelt på 15 kontorer i hele landet og to i Norge, insisterer Claus Larsen på at bevare den flade struktur. Beslutninger skal kunne træffes hurtigt og tæt på opgaven. Det giver fleksibilitet og styrke, at ansvaret er fordelt.

Empati og handling

For ham handler rådgivningen ofte også om empati – og evnen til at skabe tillid og tryghed hos kunden. Mange kunder møder DMR, fordi noget er gået galt, og det kan være en særlig slem oplevelse for privatpersoner, der pludselig står med fx jordforurening.

“Det er jo et problem, som de nok kun oplever én gang i deres liv. Dér er det vores opgave at skabe tryghed. Vi skal kunne sige: ‘Det her får vi styr på – og når vi er færdige, så er problemet løst’,” forklarer Claus Larsen.

Han kalder det at være kundens ambassadør – hvilket også er en af virksomhedens teser. Det betyder at bruge kundens penge med samme omhu, som man ville bruge sine egne. DMR arbejder for kunden, men også med kunden. Det er en tillid, som DMR skal fortjene hver eneste gang, påpeger han.

Han mener, at man skal tilstræbe at holde tingene simple og ikke lave for mange regler og retningslinjer. Derfor lægges der i DMR vægt på, at systemer og målinger aldrig må blive vigtigere end arbejdet i sig selv. Der bruges ikke tid på KPI’er, interne processer, strategipapirer og opfølgning på alt muligt. Claus Larsen foretrækker at handle, når tingene sker.

“Jeg bruger en time om året på at strikke et budget sammen. Det er jo ikke budgettet, der ændrer virkeligheden, og man kan ikke forudse alt. Det handler om at have en organisation, der er klar til at agere, når virkeligheden ændrer sig. Så tager vi det, som det kommer.”

Teknologi skal give mening

Teknologi udvikler sig voldsomt, og det er han selvfølgelig opmærksom på. Men hos DMR handler innovation ikke om at være først, men om at være bedst forberedt. Claus Larsen har en sund skepsis over for trends og eksperimenter.

“Vi skal ikke være firstmover og betale de dyreste lærepenge. Men vi skal være klar, når teknologien er moden – og bruge den klogt.”

Virksomheden arbejder i dag med mere end 6.000 aktive sager om året, og bag hvert projekt ligger store mængder data fra laboratoriet, hvor DMR foretager analyser af jord, vand og byggematerialer. Den viden bliver systematisk digitaliseret, så erfaringerne kan genbruges på tværs af landet.

“Når du har så meget viden og så mange data, handler det om at få det til at arbejde for dig. Vi bruger digitale værktøjer, AI og automatiserede processer til at samle og fortolke information, men formålet er ikke at erstatte mennesker – det er at frigøre dem,” forklarer han og tilføjer, at der også er AI-projekter i gang i bogholderiet.

Fra ejer til familievirksomhed

I 2024 købte Claus Larsen den sidste del af DMR og ejer nu virksomheden fuldt ud sammen med sine tre børn på 18, 20 og 22 år. Den yngste går i 3. G, den mellemste holder sabbatår og arbejder i receptionen på hovedkontoret, og den ældste læser til ingeniør på femte semester.

“Det er vores hensigt, at DMR skal blive en familievirksomhed, men det skal være på børnenes præmisser. Og de skal ikke bare ville – de skal også kunne. Det skal være sjovt og meningsfuldt at drive det videre,” siger han.

Under hans ledelse har DMR udviklet sig fra et lille, lokalt rådgiverfirma til en national aktør med solid indtjening, høj faglighed og markante offentlige og private kunder. Konkurrenceevnen bygger på kvalitet frem for volumen – og på at kunne tiltrække og fastholde de bedste specialister i branchen. Virksomheden er ISO-certificeret på kvalitet, arbejdsmiljø, miljø og samfundsansvar og har en stærk økonomi.

Claus Larsen taler ikke meget om omsætning. Han taler om trivsel, kvalitet og meningen med det hele: “Vi vil gerne være en virksomhed, der skaber værdi – også for samfundet. Vi arbejder med miljø, sundhed og bæredygtighed. Det forpligter,” siger han og fortsætter:

“Men vi er også nødt til at forholde os til væksten og sørge for, at vi ikke vokser fra hinanden og ikke kan bibeholde de værdier og den kultur, vi har. Så vi skal ikke vokse mere end 10-15 procent om året. Vi har også en filosofi om, at ingen kan overskue meget mere end 20-25 medarbejdere. Det er derfor, at vi har en kontorstruktur med mange små enheder på højst 25 personer. Går vi over den størrelse, så opretter vi et nyt kontor,” siger han.