Historisk periode for forsvaret øger behov for at fastholde og rekruttere medarbejdere

Onsdag den 28. juni 2023 var en historisk dag for det danske forsvar. Den dag blev forsvarsforliget ”Vilje og evne til at tage ansvar – Dansk forsvar og sikkerhed 2024-2033” vedtaget. Med forliget blev der afsat i alt 143 mia. kr. til at styrke forsvaret og styre mod NATO’s målsætning om at anvende to pct. af BNP til forsvar og sikkerhed fra senest 2030 og frem.

“Med forliget står forsvaret foran en historisk periode, hvor der skal foretages mange investeringer, og hvor der skal rekrutteres flere personer til forsvarsopgaver end hidtil. Vi står med andre ord foran en genopbygning og en fælles bevidsthed om, at forsvaret skal et andet sted hen, end vi er i dag,” siger Janni Torp Kjærgaard, direktør for Forsvarsministeriets Personalestyrelse.

Forsvarsministeriets Personalestyrelse er populært sagt HR-afdeling for Forsvarsministeriets samlede myndighedsområde og de omkring 22.000 ansatte. Janni Torp Kjærgaard ser frem til at eksekvere på den nye virkelighed og erkender samtidig, at det ikke bliver uden udfordringer.

“Vi står på et bagtæppe af mange års besparelser, hvorfor vi har et efterslæb bl.a. på bygningsvedligehold, før vi alle steder lever op til, hvad man kan forvente på en moderne arbejdsplads. Derudover ser vi en generel demografisk udvikling i samfundet med flere ældre og færre unge. Det betyder, at der er hård konkurrence om de unge, og at mange af de ældre står til at forlade os inden for en overskuelig tidshorisont. Samtidig har Danmark aktuelt en historisk lav arbejdsløshed, der vanskeliggør rekruttering og fastholdelse. Disse faktorer lægger et stort pres på os. Men helt grundlæggende er det positivt, at vi skal bygge op, og at Forsvaret skal styrkes. Når vilkårene omkring os er svære, så stiller det krav til, at vi tænker nyt,” siger Janni Torp Kjærgaard.

En væsentlig faktor i forhold til genopbygning af Forsvaret er, at man uddanner store dele af personellet selv. Mange af de ansatte i Forsvaret er højt specialiserede og har viden, der ikke findes andre steder. Man kan med andre ord ikke hente medarbejdere ind hos konkurrenterne.

“Vi rekrutterer til mere end 40 uddannelser i Forsvaret, og det tager eksempelvis omkring to år at uddanne en selvstændig kampvognsspecialist til et niveau, hvor vedkommende kan indgå i en operativ ramme. Når sådan en medarbejder forlader os, så kan vi ikke gå ud og finde en erstatning med det samme,” siger Janni Torp Kjærgaard og understreger, at hun tydeligt mærker, at der er rift om kandidater til stillinger og uddannelser, og særligt kandidater i aldersgruppen 20-29 år med en teknisk baggrund.

“Konkurrencen om arbejdskraft er særligt hård, når vi taler om specialiseret arbejdskraft og fx tekniske uddannelsesretninger. Og der er rift om specialviden – både hos dem uden og dem med uniform, og det kan fx være flymekanikere, flyveledere, it-folk, udbudsjurister, mekanikere, specialiserede ingeniører, maskinmestre og mange andre.”

Behov for ny HR-politik og fokus på den attraktive arbejdsplads

Partierne bag forsvarsforliget er enige om, at rekrutterings-, fastholdelses- og uddannelsestiltag er centrale for at sikre forsvarets kommende opbygning. Det er politisk meldt ud, at HR- og uddannelsesområdet indgår i forhandlingerne af den første delaftale. Selvom de politiske forhandlinger ikke er startet endnu, så er Janni Torp Kjærgaard enig i, at de to områder, der er udpeget politisk, er afgørende for succes. Og noget af det første, der skal ses på, er udformningen af en helt ny HR-politik.

“Vores nuværende HR-politik er etableret i 2013, som var en helt anden tid, hvor vi skulle skære ned og reducere personeludgifterne. Nu står vi i en situation, hvor vi skal vokse markant. Vores nye HR-politik skal omfavne, at vi skal til at bygge op og investere ressourcer og kræfter i at gøre forsvaret til en attraktiv arbejdsplads,” lyder det fra Janni Torp Kjærgaard.

Vejen til en attraktiv arbejdsplads går bl.a. gennem forbedring af forholdene for de ansatte, da fastholdelse er en væsentlig del af den kommende opgave:

“Rekruttering er en stor opgave – men jeg tror ikke, at rekruttering er vores største udfordring. Hovedudfordringen er for mig at se, at vi skal blive bedre til at fastholde dem, vi allerede har ansat,” lyder konklusionen fra Janni Torp Kjærgaard.

Hun negligerer på ingen måde rekrutteringsudfordringen. Tværtimod. Rekrutteringen er en udfordring i det, hun kalder et overophedet arbejdsmarked. Hun ser dog lyspunkter, der gør hende fortrøstningsfuld. Det ene er værnepligten, der helt automatisk sørger for, at omkring 5.000 unge mennesker kommer ind og får et kendskab til, hvad Forsvaret og Beredskabsstyrelsen kan byde på. Og da det i dag er omkring 20 pct. af de værnepligtige, der fortsætter, så burde der i den nuværende værnepligtsmodel være et potentiale i at fastholde flere af de værnepligtige.

“Vi oplever en stor interesse i værnepligten, og vi er begunstiget af, at vi med den kommer i kontakt med store dele af en ungdomsårgang. Det skal vi blive langt bedre til at drage nytte af,” fortæller Janni Torp Kjærgaard og uddyber, at der allerede er sat initiativer i gang, der skal styrke rekrutteringen af de værnepligtige. Hun hæfter sig også ved, at den unge generations fokus på ’purpose’ flugter ganske godt med forsvarets formål om at beskytte Danmark.

“Krigen i Ukraine har styrket fokus på forsvaret af Danmark, og hvorfor vi er her. Vi mærker en positiv awareness hos dem, vi rekrutterer, og en større bevidsthed generelt om, at forsvaret er vigtigt for Danmarks sikkerhed og borgernes tryghed. Vi kan mærke, at der er flere unge, der ser Forsvaret eller Beredskabsstyrelsen som en karrieremulighed, fordi de gerne vil have et arbejde, der giver mening,” siger hun.

Hun forklarer også, at der desuden ligger et potentiale i at øge diversiteten og på den måde gøre rekrutteringsgrundlaget større.

“Vi skal helt sikkert se på, hvordan vi kan øge diversiteten. I øjeblikket er lige omkring ni pct. af vores uniformerede kvinder. Når vi også tæller vores civilt ansatte med, er andelen af kvinder ca. 19 pct., og 2,2 pct. af vores ansatte er af anden herkomst. Det er en udfordring, fordi vi går glip af en stor talentmasse, og fordi vi fra ledelseslitteraturen og forskningen ved, at diversitet er med til at styrke opgavevaretagelsen og skabe bedre resultater,” siger Janni Torp Kjærgaard.

”Vi er igennem en årrække lykkedes med at få langt flere kvinder til at melde sig frivilligt til værnepligten, og vi er i dag oppe på 27 pct. kvindelige værnepligtige. Det tal var for bare fem år siden kun 17 pct. Så vi ser en rigtig positiv tendens og god udvikling.”

En attraktiv arbejdsplads kræver fokus på fleksibilitet og livssituation

Noget af det første, Janni Torp Kjærgaard fremhæver i relation til at gøre forsvaret til en mere attraktiv arbejdsplads, er øget fleksibilitet og fokus på de ansattes livssituation.

“Forsvarets medarbejdere befinder sig i en verden, hvor man bliver sendt ud på operative opgaver og øvelser i kortere eller længere perioder. Den virkelighed kan være en udfordring, hvis man er en småbørnsfamilie. Derfor vil vi gerne i vores nye HR-politik gøre mere for, at der tages hensyn til livs- og familiesituationen, når vi fx beder folk tage afsted til internationale operationer. På samme måde vil vi gerne gøre en særlig indsats for at fastholde fx seniorerne gennem øget fokus på deres særlige behov. Vi skal have en bedre og styrket livsfasetilgang og mere fleksibilitet,” siger hun.

Et andet element, der skal tages hånd om i en ny HR-politik, er styrket fokus på karriereudvikling. Organisationen skal være bedre til at rådgive de ansatte og give dem et bedre overblik over de karrieremuligheder, de har, mens de er ansat.

“Det kan være overvældende og uoverskueligt at blive en del af vores ministerområde, der er et stort og komplekst system. Vi skal blive bedre til at rådgive medarbejderne om deres karrieremuligheder. Og vi skal blive bedre til at udøve nærværende ledelse og lytte til karriereønsker. Hvis man er ansat til operative opgaver, men ønsker at prøve kræfter med projektledelse og kontorarbejde, så har vi masser af stillinger og funktioner at tilbyde på hele ministerområdet – vi skal bare blive bedre til at vejlede og hjælpe vores ansatte. Det tror jeg kan gøre en forskel for både fastholdelse og rekruttering,” siger hun.

Uddannelse og samarbejde med det civile

Et tredje element er uddannelse. Mange af de konstabler, der forlader forsvaret, gør det, fordi de kan se, at deres venner får et synligt bevis på den uddannelse, de tager. Dér skal forsvaret gøre mere for at sikre formel anerkendelse af de kompetencer og den uddannelse, man får, og der skal mere fokus på fx at løfte de ufaglærte til faglærte, mener Janni Torp Kjærgaard.

Hun forudser, at Forsvarsministeriets Personalestyrelse skal se mere ind i, hvordan samspillet med det civile kan forbedres.

Det gælder fx rekruttering af kandidater, der tidligere har været i Forsvaret, men som nu er i det civile. Her er det en udfordring, at den viden og de kompetencer, de har fået civilt, ikke altid belønnes i en eventuel genansættelse.

“Det er vigtigt, at vi anerkender, at de kommer med ny erfaring og stærkere kompetencer, der kan bidrage til opgaveløsningen,” siger Janni Torp Kjærgaard.

Hun ser i det hele taget, at en løsning på den manglende arbejdskraft kan være øget samarbejde med private virksomheder om at dele arbejdskraften eller fx samarbejder om uddannelse.

“I lyset af et arbejdsmarked, der er overophedet, og hvor vi ser ind i en kraftig vækst, skal vi spørge os selv, om ikke vi kan gøre bedre brug af civile kompetencer, fx når vi skal uddanne vores folk. Tag eksempelvis ambulancefolk. Jeg mener godt, at de både kunne være ansat i det civile eller hos regionerne og samtidig indgå i forsvarsopgaver, når der er behov for det,” forklarer Janni Torp Kjærgaard, der ser flere brancher, hvor en deling af medarbejdere kan give mening.

”Og ja, så betyder den digitale udvikling også, at der er opgaver, der fremadrettet vil kræve færre hænder, hvorfor den digitale udvikling jo også er et vigtigt element, når vi overvejer manglen på arbejdskraft.”