AI-gevinster kræver strategisk retning og mod til at gentænke forretningen

Udviklingen inden for AI går lynhurtigt, og det stiller store krav til erhvervslivet og anvendelsen af teknologien. AI har for alvor rykket sig fra at være et værktøj til optimering og effektivisering til at være en forretningsdisciplin. Fra ofte at være anvendt til eksperimenter og enkeltstående værktøjer spiller AI en stadig større rolle i virksomhedernes processer, beslutninger og forretningsudvikling. Men det er langtfra alle virksomheder, der formår at omsætte teknologien til reel forretningsværdi.

PwC’s AI Performance Study viser, at der er markant forskel mellem de virksomheder, der lykkes, og resten. Det er således blot 20 procent af virksomhederne, der står for næsten 75 procent af AI-gevinsterne. PwC’s AI Performance Study viser desuden, at den afgørende forskel ikke ligger i, hvor meget virksomhederne anvender AI, men i, hvordan de formår at omsætte teknologien til forretningsværdi. 

De virksomheder, der skiller sig positivt ud i anvendelsen af AI, retter i høj grad teknologien mod vækst og forretningsmæssig fornyelse, gentænker workflows og bygger samtidig de nødvendige fundamenter inden for bl.a. investeringer, data og teknologi, kompetencer samt governance og risiko. De førende virksomheder inden for anvendelse af AI gentænker forretningsmodeller, arbejder på tværs af brancher og udnytter nye indtægtsmuligheder. Dette bakkes op af de interviews med topledere og eksperter, der er foretaget til denne udgave af CXO Magasinet. Flere peger desuden på, at AI-dagsordenen skal integreres i strategien og hører hjemme hos topledelsen. 

“AI stiller topledelsen over for en stor strategisk opgave. Virksomhederne skal både have ambitionerne til at bruge teknologien dér, hvor den kan skabe reel forretningsværdi, og sikre det fundament af data, kompetencer og governance, der gør det muligt at skalere ansvarligt. Derfor er det positivt at se, at danske topledere i stigende grad har forstået, at AI ikke blot er et teknologiprojekt, men en ledelses- og forretningsopgave,” siger Thomas Bjerre, partner & direktør med ansvar for AI, PwC.

De førende virksomheder opnår 7,2 gange højre AI-drevne resultater end de øvrige, når der tages højde for brancheforskelle

Det gælder ikke kun udviklingen af modellerne, men også den løbende drift. AI-modeller skal løbende evalueres, overvåges, vedligeholdes og eventuelt gentrænes, hvis processer eller data ændrer sig eller nye teknologier bliver tilgængelige. 

“Der sker hele tiden noget, så du bliver nødt til at have den uafhængighed, så du kan vælge, hvad der er bedst for det problem, du sidder med,” siger Jesper Riis. 

Teknologisk ejerskab kan blive en konkurrencefordel

DSV’s fokus på teknologisk frihed rammer samtidig ind i et bredere spørgsmål om, hvilke teknologiske kapabiliteter virksomhederne selv skal råde over. PwC’s AI Performance Study peger på data og teknologi som en vigtig del af fundamentet under de virksomheder, der skaber størst værdi med AI. De førende virksomheder er bl.a. 2,4 gange mere tilbøjelige til at opbygge genanvendelige AI-komponenter og 1,7 gange mere tilbøjelige til at have de nødvendige data af høj kvalitet til deres prioriterede AI-anvendelser.

For Nana Bule, forperson for Danish Centre for AI Innovation, rækker spørgsmålet om teknologiske kapabiliteter videre til selve ejerskabet. Hun peger både på virksomhedernes mulighed for at eje mere af teknologien og logikken bag deres AI-løsninger og på betydningen af, at Danmark råder over sin egen avancerede AI-infrastruktur.

Danish Centre for AI Innovation står bag den danske supercomputer Gefion, der er bygget til bl.a. at træne store og specialiserede AI-modeller, og den stilles til rådighed for forskning, det offentlige og erhvervslivet.

I den tidlige forskning kan AI bidrage til hurtigere identifikation af biologiske strukturer og potentielle behandlingsmuligheder. I klinisk udvikling kan AI give et bedre beslutningsgrundlag – for eksempel i forhold til valg af forsøgssteder, patientpopulationer og sandsynlige udfald.

“Der ligger mange beslutninger i klinisk udvikling. Ved at bruge AI til at forudsige udfald kan vi træffe bedre beslutninger tidligere i processen. Det øger sandsynligheden for et positivt resultat, og det er både positivt for os som virksomhed og for patienterne,” siger Markus Kede.

Implementering af AI i en virksomhed i større skala er forbundet med mange potentielle udfordringer – som teknologi, datakvalitet, regulering, beslutningsprocesser og oplæring af medarbejderne. Men den største udfordring ligger i Markus Kedes optik et andet sted i Lundbecks tilfælde. 

“Det mest interessante, men også mest udfordrende, for os i implementeringen og brugen af AI er ’reimagination’. Vi skal gentænke, hvordan vi arbejder, hvordan vi kan bruge teknologien, hvordan vi kan genopfinde det, vi gør, og forestille os at kunne udrette ting, som vi ikke kunne før,” siger han.

Det handler ikke kun om klassisk forandringsledelse, men om det, som Markus Kede kalder vækstledelse: Hvordan kan organisationen vokse i sin måde at skabe værdi på, og hvordan kan den løfte blikket fra funktioner og siloer til arbejdsgange og værdikæder på tværs?

Kilde: PwC's AI Performance Study

Spørgsmålet om, hvordan AI kan være med til at gentænke måden, virksomheden arbejder på, er en væsentlig del af de konkrete erfaringer, man har gjort sig hos techvirksomheden Microsoft. Her har teknologien påvirket både den enkelte medarbejders arbejde, processerne i konkrete funktioner og samspillet mellem forskellige dele af virksomheden. 

Nina Due, direktør for Enterprise Partner Solutions i Microsoft Danmark, beskriver erfaringerne som en adoptionstrappe med tre trin. Første trin er de umiddelbare produktivitetsgevinster, som AI kan skabe for den enkelte medarbejder. Næste trin er den måde, teknologien kan revolutionere rutinerne på i en afdeling eller funktion. Tredje trin er, hvordan AI markant vil påvirke virksomhedens innovationskraft gennem en omfattende ændring af organisations- og arbejdsmodellen på tværs af dens interne struktur og siloer.

I Microsoft Danmarks salgsafdeling understøtter AI en række processer. AI analyserer og opsummerer status på kundearbejdet, som salgschefen kan bruge i sin coaching af de ansatte. Samtidig kan teknologien udvælge opgaver, der afviger fra normen og som derfor bør diskuteres før de ugentlige møder. 

“Traditionelt oplever nogle ledere givetvis, at de i praksis ofte er administratorer af en pipeline frem for at være en leder med plads til reel ledelse. De har travlt med driftsopgaver. AI’en forbereder og prioriterer – men beslutningen og ansvaret ligger fortsat hos mennesket, og lederen får plads til mere kvalificeret ledelsestid,” siger Nina Due.

Microsofts erfaringer går også på tværs af de traditionelle funktioner i virksomheden. Nina Due fremhæver i den forbindelse finance-funktionen, der i dag spiller en meget mere proaktiv rolle. Udviklingen bygger på en vision om at flytte finance fra at være en bagudskuende, rapporterende og kontrollerende funktion til en afdeling, der analyserer forretningen på en helt anden måde. Via dataindsamling og AI kan finance se mønstre og behov og er i dag en central igangsætter af mange tiltag.

Kombination af teknologi og menneskelig dømmekraft

En af de virksomheder, der har skabt en forretning på at anvende AI til at gentænke forretningsmodeller, er den danske markedsanalysevirksomhed GetWhy. For CEO Casper Henningsen opstår værdien af AI ikke gennem teknologien alene, men gennem evnen til at anvende den målrettet med udgangspunkt i de rigtige data og konkrete forretningsbehov. Det gør det muligt at kombinere menneskelig dømmekraft med AI’s hastighed og evnen til at analysere store datamængder. Resultatet er stærkere kundeindsigt og et bedre grundlag for beslutninger med større forretningsmæssig værdi.

“Det, der egentlig er opgaven for virksomheder som vores i dag, er at forholde sig til, hvordan vi skaber vækst for vores kunder i et marked, hvor forbrugernes forventninger stiger og udvikler sig i et hidtil uset tempo. Det spørgsmål handler meget lidt om hvad, men rigtig meget om hvorfor: Hvorfor vælger kunderne en konkurrent? Hvorfor virker en kampagne ikke? Hvorfor ændrer kundernes behov sig?”, forklarer Casper Henningsen. 

Hvor analysemetoder tidligere ofte har været begrænset til det, mennesker selv fortæller, eller de handlinger, de foretager digitalt, gør AI det muligt at få indsigt i flere lag af menneskelig adfærd. Gennem AI-baserede agenter kan man analysere samtaler, følelser, reaktioner, kropssprog og adfærd i de situationer, hvor mennesker interagerer med produkter og brands. Det betyder, at virksomhederne ikke længere kun ser på, hvad mennesker siger, men også kan forstå de kontekster og situationer, der former deres valg.

Selvom AI gør det muligt at analysere menneskelig adfærd på et niveau og i en skala, virksomhederne tidligere ikke har haft adgang til, understreger Casper Henningsen, at teknologien ikke mindsker behovet for kompetente medarbejdere. Det er menneskers erfaring, faglighed og dømmekraft, der afgør, om analyserne omsættes til handling, innovation og strategisk værdi.

“Fremtidens brug af AI handler ikke om at erstatte medarbejdernes bidrag, men om at frigøre deres ressourcer til de områder, hvor de skaber størst værdi: gennem dømmekraft, kreativitet, nysgerrighed og strategisk forståelse,” fortæller Casper Henningsen.

AI kan ikke erstatte dømmekraft

En afgørende kompetence i en AI-drevet virkelighed er, ifølge stifter og bestyrelsesforperson for konsulentvirksomheden Potential Project Rasmus Hougaard, visdom – dvs. evnen til at bruge sin dømmekraft og kritiske sans. For i takt med, at AI bliver bedre til at analysere information, identificere mønstre og foreslå løsninger, bliver ledernes evne til at forstå konteksten og træffe velovervejede beslutninger endnu vigtigere: “AI rummer et stort potentiale som strategisk sparringspartner. Når teknologien får adgang til viden om en leders strategi, værdier, beslutningsmønstre og ledelsesstil, kan den hjælpe med at stille nye spørgsmål, udfordre eksisterende antagelser og synliggøre blinde vinkler. AI kan dermed fungere som et refleksionsværktøj, der udvider lederens perspektiv og kvalificerer beslutninger – ikke ved at overtage dømmekraften, men ved at styrke den,” siger Rasmus Hougaard.

Samtidig understreger han, at der er en risiko ved at overlade for meget af tænkningen til teknologien. Hvis organisationer ukritisk følger AI’s anbefalinger, risikerer de at svække den refleksion og vurderingsevne, der er afgørende for gode ledelsesbeslutninger: ”Den største risiko ved AI er ikke, at den tænker for meget for os, men at vi selv tænker for lidt og bliver kognitivt dovne. Et hurtigt svar er ikke nødvendigvis det samme som en god beslutning. Hvis vi vil udnytte AI’s fulde potentiale, skal vi bruge den tid, den frigør, på at skabe kontekst, stille de rigtige spørgsmål og udvikle en klar strategi."

AI kan derfor hjælpe virksomheder med at bearbejde information, skabe nye perspektiver og kvalificere beslutninger, men den kan ikke tage ansvar for de valg, der træffes. Den kan ikke forstå den menneskelige kontekst eller vurdere, hvad der er det rigtige at gøre i en given situation. Den største værdi opstår derfor, når teknologien frigør ledere til at lede mere menneskeligt.

AI, tillid og kompetencer

PwC’s AI Performance Study viser, at de førende virksomheder både anvender AI mere avanceret og har højere tillid til teknologien blandt medarbejderne. 

“Det er interessant, at de virksomheder, der skaber mest værdi med AI, både automatiserer mere og samtidig har en højere grad af tillid til teknologien blandt medarbejderne. Det understreger, at succes med AI ikke kun handler om, hvor meget teknologien kan overtage, men også om at skabe de rette rammer for, at mennesker kan arbejde kvalificeret sammen med den. Her bliver medarbejdernes kompetencer en afgørende del af opgaven,” siger Thomas Bjerre, partner & direktør med ansvar for AI, PwC.

Netop medarbejdernes kompetencer er omdrejningspunktet for Lilian Mogensen, forperson for AI-kompetencerådet. Hun peger på, at virksomhederne i takt med den stigende anvendelse af AI står over for en løbende opgave med at ruste medarbejderne til nye måder at arbejde på. AI-kompetencerådet, der hører under Digital Dogme og AI-kompetencepagten, har til formål at styrke danskernes AI-kompetencer.

Lilian Mogensen understreger, at der er behov for, at virksomhederne udvikler et fælles sprog for kompetencer og kobler opkvalificering tæt til konkrete arbejdsopgaver. Det giver medarbejderne et tydeligt udgangspunkt for at omsætte teknologien til praksis. Hun peger samtidig på, at kompetenceudvikling i højere grad bliver en kontinuerlig ledelsesopgave, der skal foregå fleksibelt og tæt på den enkelte medarbejders hverdag.

“Man skal gøre op med tanken om, at kompetenceudvikling kan klares i forbindelse med en årlig MUS-samtale eller et to-timers seminar. Forandringen skal forankres i den daglige praksis, ellers skaber den ikke reel effekt. Flere virksomheder arbejder allerede med mere fleksible læringsformer, hvor medarbejderne kan udvikle deres AI-kompetencer i praksis. Det gælder eksempelvis AI-caféer, hvor nye værktøjer afprøves og diskuteres, samt pilotprojekter, der kobles direkte til konkrete forretningsområder og kompetenceudvikling,” fortæller Lilian Mogensen.

For Lilian Mogensen skal kompetenceindsatsen samtidig have en strategisk retning. Hun fremhæver, at en AI-kompetencestrategi bør være en del af virksomhedens samlede kompetencestrategi, og at organisationen skal kortlægge både de kompetencer, den har i dag, og de behov, der kommer fremover.